– Kari-Juhani Lehtonen 1.8.2018 –

Asiakaskokemusten kehittäminen on ollut viime vuosina vahvasti yritysjohdon agendalla. Olen usein kohdannut aivan loistavasti esitettyjä ja kiteytettyjä visioita ja strategioita, joissa asiakkaiden kokemukset ja niiden kehittäminen ovat strategian lähtökohtana. On jopa todettu, että tuotamme alan parhaat asiakaskokemukset. Tämä on vahva kannanotto asiakaskeskeiselle liiketoiminnalle. Silti on ollut surullista huomata, että organisaation mittareita ja mittauksia ei ole ajantasaistettu strategian mukaiseksi. Harvoin on myös mietitty, miten omien asiakkaiden kokemukset sijoittuvat kilpailijoihin nähden.

Strategiat ovat siis osittain jääneet juhlapuheiksi ja kauniiksi sanoiksi. Ajatusten tasolla ymmärretään, että asiakaskokemusten kehittäminen on menestymisen kannalta kriittistä. Jotkut ovat jopa oivaltaneet sen olevan kestävän kilpailuedun lähde. Harmillista on ollut havaita, että silti harvoin on saatu kokonaisvaltainen ote asiakaskokemusten kehittämiseen.

Minulla on ollut ilo seurata asioiden etenemistä jo vuodesta 2004 asti. Silloin edelläkävijät löysivät Bain & Companyn Fred Reichheldin kehittämän, yrityksen menestystä ennakoivan NPS-tunnusluvun (Net Promotor Score) Business Harward Review:stä. Taustalla oli yli 10 vuoden tutkimus isojen kansainvälisten yritysten liiketoiminnasta, ja lopputulos oli yksinkertaisen nerokas.

Yksinkertaisuudesta ja helppokäyttöisyydestä huolimatta kesti 5–6 vuotta ennen kuin NPS-indeksi otettiin Suomessa käyttöön. Se rantautui meille kansainvälisten yritysten tuomana. Nyt NPS-indeksi on otettu laajalti käyttöön. Ei ole kohtaamista, tilannetta ja kyselyä, jossa NPS ei ole mukana. On menty ääripäästä toiseen, niin kuin suomalaisessa yritysmaailmassa tahtoo käydä. Jokaisen aikaansa seuraavan ja valveutuneen organisaation on tärkeää mitata NPS-indeksi – toissijaista näyttää olevan tiedon ymmärtäminen ja hyödyntäminen.

Fred Reichheld käynnisti asiakaskokemusten kehittämisen ensimmäisen aallon

Asiakkaiden suosittelusta ja sitä mittaavasta NPS:stä tuli lähes synonyymi asiakaskokemusten kehittämiselle. Samaan aikaan nosti ansiokkaasti päätään palvelumuotoilu. Palvelumuotoilu, joka perustuu asiakkaiden asiakaspolun tunnistamiseen ja erilaisten asiakaskohtaamispisteiden kehittämiseen asiakkaan näkökulmasta. Ollaan siis kestävän kilpailuedun kannalta aivan ytimessä – asiakaskeskeisessä toiminnassa.

Tämä on ollut tärkeä kehitysvaihe. Asiakaskokemusten mittaamisen näkökulmasta edellä kuvattu logiikka on johtanut yksittäisten kohtaamispisteiden mittaamiseen. Valitettavasti nämä ns. operatiiviset, yksittäiseen kohtaamiseen kohdistuvat mittarit eivät yksin riitä. NPS-arvo vaihtelee valtavasti riippuen siitä, miten ja missä kontekstissa se on kysytty. Organisaatioiden esittämät NPS-arvot eivät välttämättä siis olekaan suoraan vertailukelpoisia keskenään. Ikävä uutinen on myös se, että nämä operatiiviset mittarit ovat usein harhaanjohtavia koko liiketoiminnan ja asiakkuuksien johtamisen näkökulmista. Operatiivisten mittausten lisäksi tarvitaan taktisia ja strategisia mittauksia. Operatiivinen NPS (O-NPS) ei ole läheskään sama kuin strateginen NPS (S-NPS). Rinnalle tarvitaan uusia työkaluja ja tunnuslukuja asiakkuuksien sekä liiketoiminnan kehittämisen tueksi – holistisesti.

Asiakaskokemusten kehittämisen toinen aalto antaa johdollekin vastauksia

Organisaatiot ovat havahtuneet siihen, että pelkillä operatiivisilla NPS-indekseillä ei voida johtaa koko liiketoimintaa ja asiakkuuksia. Se on herättänyt syystäkin kritiikkiä NPS:ää kohtaan. Kritiikin oikea syy ei ole NPS, vaan kyse on johdon osaamattomuudesta asiakaskokemusten kehittäjänä. Tarvitaan johdolle oikeat metodit ja mittarit. On myös päästävä NPS:n taakse, sillä NPS ei ole syy vaan seuraus tekemisistä.

On siis aika tuulettaa myös johdon mittarit ja mittaamisen logiikat. Strategiaa ei voi ulkoistaa pelkästään operatiiviselle keskijohdolle. Asiakaskokemusten kehittäminen ja mittaaminen eivät siis riitä vain operatiivisella tasolla. Kyse on keskijohdon ja asiakasrajapinnan työkaluista. Organisaation ylin johto tarvitsee omat työkalunsa: mittarit, metodit ja logiikat asiakkuuksien ja liiketoiminnan kehittämiseen. Tähän holistiseen kuvaa kuuluu myös kilpailukentän asiakaskokemusten säännöllinen seuraaminen.

Nyt tähän ymmärrykseen ollaan heräämässä. On siis käynnistymässä asiakaskokemusten kehittämisen toinen aalto. Oletteko sinä ja organisaatiosi valmiita seuraavaan siirtoon?

Asiakaskokemus

Kirjoittaja

Kari-Juhani Lehtonen, CX Executive, perustajaosakas

LinkedIn Kari-Juhani Lehtonen

KAIKKI MAINIOT BLOGIT TÄSTÄ